领导的追随职能

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前言

大多数人都已经认识到了领导者的价值，然而对于追随的价值仍是我们需要面对的复杂的两难问题。如果我们继续将领导者和追随者硬生生地划分开，那么无论是我们还是我们的团队都不会成功。相反，我们应该时时刻刻同时担当这两个角色，抓住机遇、做出贡献、成就荣誉。这就要求我们将附加在“追随”上的不好的意思去掉，代之以健康的、以绩效为导向的意义。

在21世纪的组织中，如果想成功实施领导，所有的领导者都必须学会运用“追随”（follow）职能。技术、人口统计、政治和经济领域层出不穷的变化，使得最博学的人也会很快落伍。

领导者必须重新定位，做出艰难抉择，并激发下属的奉献精神。他们必须想办法“保持领先”，在企业中鞠躬尽瘁，把自己的才能和个性施展出来。但是，即使这样还不够。在任何环境下任何级别的领导者都要认识到，最有成效的选择是适时地运用“追随”职能。不是因为等级制度要求这样，而是因为组织绩效的实现需要其他员工的聪明才智和远见卓识。

今天，绩效所带来的严峻挑战要求我们不能再以简单的“好与坏”来判断，而要以具有前磨性的、务实的眼光来看问题。并且比以往任何时候对领导“追随”职能的要求更加明确：追随我们的愿景和目标。追随适用的管理原则，追随负责实现目标的普通员工。

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为何追随

组织绩效不再像过去那样容易实现了。

10年、20年前，如果你问私营机构是怎样运转的，他们会先罗列主要的财务和市场指标，然后谈及职能部门和个人所做的贡献。所有的指标都是用钱或规模来量化的，并且是分阶段的，像每年、每月、每周或每天的绩效。如果你问非营利机构或政府单位是怎样运转的，你可能最多会听到他们说到影响力的作用，之后马上又是各职能单位及个人的贡献。

在这个世界上，领导者和追随者被严格地区分开来。命令控制式的等级制度要求员工追随首席执行官或执行总裁的领导。每个人都遵守规则，听从自己的上级，指挥自己的下级。领导者的职责是决策，追随者的职责则是服从。组织就像一台机器，最好的组织则是一台加满了油而运转良好的机器。组织中的人——无论领导者还是员工——都是齿轮。

但在今天，如果你问一个组织是怎样运营的，得到的回答往往是小心翼翼而不确定的。“谁知道呢”是所有可能的回答的共同含义。

现在，大多数人都清楚光有财务和市场的宏伟蓝图，或者组织和个人的绩效目标还远远不够。股东不是上帝，顾客也不是。相反，现在所有的组织必须努力平衡与利益相关者有关的行为和绩效。在营利机构，这些利益相关者包括股东、顾客和员工。而在政府单位和非营利机构，则是受益人、募捐者和员工。在所有的机构中，雇员不再只是为组织工作的人，或低于上级的下级。要知道，就连首席执行官也是组织的雇员。

现在，不管哪个组织要想取得均衡稳定的绩效，都需要个人与团队的共同奉献。需要在追求本职能部门最佳利益的同时，也考虑到其他职能部门利益最大化的需求。所取得的目标和成就，应该既有阶段性又有可续性。在这里，质与量同样重要，速度（周期）与专业性（零缺陷）、销量与产值也同等重要。

鉴于此，就需要双管齐下的组织方法。高效组织中的成员必须既会思考又能行动；既管理他人又管理自己；既做决策又可执行；必须以最佳方式来分配并重新整合劳动力；必须既遵循惯例又灵活处事；最后，他们还必须清楚如何控制自己，如何承担责任。

只懂得追随和惟命是从的人不可能持续地为组织做出贡献，即使是领导也很难。相反，所有人都要既能领导又可追随。如果员工了解自己的本职工作，知道如何应对目标客户和其他环境因素，那么主管最好学会倾听员工的意见。越来越多的绩效挑战要求发挥团队的力量，博采众长、集思广益、融会贯通。

明智的领导者确信：绩效取决于团队的整合能力，而不是个人的力量。因此，领导者和所有其他团队成员一样，人都要既能领导 必须懂得在适当的时候学会“追随”。

如果组织的绩效取决于跨职能作用的最大化，而不是某个职能的单一作用时，所有利益相关者都必须知道如何去追随那些“逆流而上”的人，或去服务那些“顺流面下”的人。千万不要忘记，我们还必须满足主要客户的要求。

最后，高层领导者如果想要用远大而美好的愿景来激发员工的工作动力和绩效，就必须学会去倾听和接受员工对愿景的认识和理解，让组织真正从员工的创造力中获益，而这也正是愿景驱使的组织所需要的。

最成功的组织都是目标明确的组织。但是，如果员工不知道应该在什么时候以什么方式去追随这些目标，那么目标又如何能起到驱动组织的作用呢？最高效的组织根据一系列管理原则来运作，而不是厚厚的政策制度手册。但是，如果员工不懂得应该如何来遵循这些原则，那原则又有什么用呢？我们都在说“人是组织最重要的财富”。但是，如果组织中的人不懂得应该既能领导又可追随的话，又如何能真的成为组织的“财富”呢？

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“追随”中的问题

追随面临一个严重的认识问题。没有孩子会希望自己长大后成为一个追随者。“追随”也从未被大学或职业学校作为选拔指标，或被作为奖学金或奖励的评定标准。事实上，学校、课本、报纸、电影和电视。常常无情地将追随贬低为一种愚蠢的行为。追随者常常被认为是讨厌又可怜的人。

当我们开始申请第一份工作时，就不得不接触这一难题。上级会迅速让你感受到遵从的绝对重要性，但是在组织内外我们听到的却是对领导的颂扬。在这样的环境中，“人才是我们最大的财富”必定会被诠释为“我们希望每个人都是领导者”。有多少公司、非营利组织或政府机构曾去培训员工的“追随能力”呢？

事实上，很多成熟的人把能成为老板值得信赖和依靠的下属，视为一种令人自豪的事情。不过，这种荣誉在很大程度上是私人的、秘密的，而不是公开的。

我们相信“真正的领导者”应该具有更加坚强、更不同于常规的气质。追随依然是见不得光的秘密，没有人会发自内心地拥抱和赞赏它。

在当今这个世界，追随仍然继续承受着以个人利益为中心的各个方面的压力。你要么是领导者，要么是追随者。从个人利益的角度看，你之所以做追随者是因为你别无选择。于是你总是不停地寻找被“提拔”的机会，以便能打破作为追随者的宿命。只需看一下组织结构图就可以知道谁是领导者，谁是追随者。

我们每个人在自己的组织中都会遇到“圣人”。他们忽视自己的个人利益，具有崇高的精神，他们的追随事实上是另一种形式的领导。在进行关键性变革或创新的时候，组织迫切需要这些人的思想和影响力的支持。换言之，纯粹的追随是另一种微妙的领导力。

当然，在组织中这样的人很少。个人利益的力量实在太强大了，因而我相信，一个有理有据的答案才能回答如何让“追随”拥有更有希望的未来。绩效要求我们学习什么时候、如何最有效地运用“追随”职能实现个人利益。实际上，在我们生活的相互依靠的复杂世界里，我们的个人利益——我们的生存条件——要求我们既要善于追随他人，又要善于让他人追随。

过去，职位对于组织是发动机，离不开人做齿轮。但现在，组织需要灵活的人际网络为组织这台机器贡献力量。今天，绩效变化而不是职位变化，决定了什么时候我们应该追随，什么时候应该领导。

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领导的追随职能

每个人都必须学习什么时候、如何运用领导的追随职能，知道什么时候追随不是两面派行为，也不是犹豫不定。绩效目标和需求会持续变化，不像职位在重要的阶段会保持稳定。对绩效的要求会随时发生，因此，学习什么时候追随和什么时候领导是持久的、同等并存的挑战。

例如，在下述三种场合下，领导者必须选择追随：

1．个体绩效：作为领导者，无论级别，你必须去追随他人：

●  那个人在经验、技术和判断力上都很优秀；

●  那个人需要你在他的技能和自信心的增长上给予更多的关注：

●  只有那个人而不是你，有这种能力（时间和机遇）“实现它”。

2．团队绩效：作为领导者，你必须追随团队，如果：

●  团队的目标要求这样；

●  团队而不是你，必须提高技术和信心；

●  团队认可的工作方法要求你像其他人一样去执行。

3．组织绩效：作为领导者，你必须追随其他人，无论级别，如果：

●  组织的目标和绩效要求这样；

●  组织中提高其他人的领导能力要求这样；

●  “现有”愿景和价值观驱使你这样。

你应该怎样运用领导的追随职能？又该怎样超越它？如下这些重要的行为和技能可以帮你成为成功的追随者：

●  问问题而不是回答问题：通过提出类似于“你认为我们应该怎么做呢？”，或者“你建议我们应该如何继续进行呢？”等问题，把自己放到追随者的位置。当然，你是否真地追随，还取决于你是否会真正采纳建议。

●  为他人领导你提供机会：这超出了传统的为他人寻找晋升机会的概念。如果你不冒险改变自己的定位，你就不是真正地把自己当成追随者。

●  真正地协助他人：不管你的级别和头衔，捋起袖子“辛辛苦苦”帮助他人实现业绩，赢得他们的欣赏和信赖。

●  做“媒介”而不是“遥控器”：除了你自己追随他人，你必须让他人也学会追随。这就要求你不能自认为是“遥控器”，可以决定一切。相反，你需要找机会为他人寻觅最佳搭档。“你咨询过萨利和拉百德他们的想法了吗？”不管被问者怎么回答，你必须马上提供支持。

●  追求认识上的一致而不仅仅是意见上的一致：表面上的一致意见无助于实施有效的领导或违随。知道何时、如何去“追随”的领导者会就目前的意图、目标和方法达成深刻的共识，而不是表面意见的一致。他们所制定的规则能确保大家充分了解分歧的各个方面，并认识到相互理解远比选A或选B更有意义。所有人都将追随共同认可的强有力的目标，这比在表面意见一致的情况下被安排去做事要好得多。

为此，我们需要构建一种完全不同的组织文化。这种文化中的每个人都自觉地认为人人都既是领导者又是追随者。人们不再是“财富”，而是一个个的节点，是把所有产生绩效、推动变革的个体连接起来的节点。在每个节点上，每个人都会根据手头工作的具体要求同时扮演领导者和追随者的角色。在这种文化中，当一个人扮演追随者时，他既不是“圣人”，也不是“奴隶”，而是一个希望能有所作为的人。

作者：道格拉斯·史密斯，

来源：领教工坊（ID：ClecChina）

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